Minha carreira teve uma trajetória bem atípica. Comecei como secretária em Wall Street. Fui subindo de posto no braço de banco de investimentos da firma até que decidi virar analista de mercado. Oito anos depois, deixei essa função para produzir um programa de TV e escrever um livro infantil, mas acabei criando um blog sobre o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e ajudando a lançar um fundo de hedge bancado por um sujeito que conheci na igreja que frequento. Não é uma trajetória que chamariam de tradicional. Mas talvez seja a nova norma.

Nos Estados Unidos e em muitos outros países desenvolvidos e capitalistas, a noção de um emprego para a vida toda há muito está ultrapassada. De acordo com o Bureau of Labor Statistics, o trabalhador americano na faixa dos 25 anos em diante permanece cerca de cinco anos, em média, em um emprego — nível praticamente inalterado  desde 1983 (caiu ligeiramente para o sexo masculino). Quem nasceu entre 1957 e 1964 teve, em média, 11 empregos entre os 18 e os 44 anos, diz outro relatório da agência de estatísticas do trabalho americana. E estudos sobre o emprego a longo prazo, de 1976 a 2006, pintam um retrato semelhante: o percentual de gente que está na mesma empresa há no mínimo dez anos e há no mínimo 20 anos teve queda expressiva.

Não é tão fácil seguir a troca de carreira, pois é mais complicado defini-la do que a de emprego. Muitos economistas e sociólogos acham, contudo, que essas transições, maiores, estão ficando mais comuns, e não faltam exemplos para corroborar a tese.

Vejamos o de Martin Crampton, australiano que já fez pesquisas científicas e foi professor de matemática. Crampton saiu de uma temporada como desenvolvedor de uma empresa de software em Melbourne direto para uma carreira de dez anos no marketing — primeiro na mesma empresa de software e, em seguida, em duas multinacionais (Bic e Stihl). Depois, abriu uma consultoria. Em 1993, foi para outra área: com um sócio, criou o primeiro portal de imóveis da Austrália (antes do Realtor.com). A certa altura, Crampton vendeu o negócio e abriu outro, de serviços na internet. Hoje, trabalha em projetos com bancos de dados de terceiros e mídias sociais.

Outro exemplo é o de Liz Brown, que deixou um posto de sócia no escritório de advocacia Fish & Richardson para ir dirigir uma rede de investidores anjo e dar aulas. E Alex McClung, que em 23 anos de carreira exerceu 15 funções distintas em seis empresas da área de saúde. E Heather Coughlin, que partiu como corretora de ações na Goldman Sachs, ajudou o banco a lançar uma subsidiária independente de análise de mercado e, hoje, é presidente de uma rede de apoio, educação e varejo voltada a mamães e bebês.

É difícil ver alguma lógica em decisões profissionais aparentemente arbitrárias (mas, em última instância, gratificantes) como estas. Isso até considerarmos as teorias do sujeito que conheci na igreja lá atrás: Clayton M. Christensen.

Como bem sabe todo leitor da HBR, Christensen é o pai da inovação de ruptura: a tese de que a inovação que emplaca de verdade é aquela que cria novos mercados e redes de valor, rompendo com isso a ordem estabelecida. Quilômetros de estudos e evidências mostram como o raciocínio disruptivo melhora as chances de sucesso de produtos, empresas e até de países. Nosso fundo de investimento, que se concentra em empresas que provocaram alguma ruptura, bateu índices de mercado relevantes por uma margem considerável na última década.

Acredito que a ruptura também possa surtir efeito no plano pessoal — não só para o empreendedor que cria uma empresa disruptiva, mas para gente que trabalha em empresas e pula de uma organização para outra. Embora o zigue-zague na carreira já tenha virado algo comum, as maiores feras do zigue-zague não agem de forma aleatória.

clique na imagem para ampliar

Por que buscar a ruptura?

Nem todo mundo precisa sair da rota tradicional. Se estiver avançando rumo a uma meta ambiciosa e factível, como liderar uma divisão da empresa ou chegar a um cargo de diretoria em seu setor, a ruptura obviamente é desnecessária. Nesse caso, você está buscando o que Christensen chama de inovação sustentadora. É como quando a empresa fica ainda melhor naquilo que já faz e garante ainda mais valor para a clientela atual. Já se tiver, como indivíduo, chegado a um platô, ou suspeitar que não vai ser feliz no topo da hierarquia que está galgando, é preciso promover uma ruptura na carreira — pelos mesmos motivos que uma empresa deve fazê-lo.

Antes de mais nada, porque é preciso enfrentar a concorrência. À medida que vai melhorando ao longo das dimensões de desempenho que o mercado de trabalho sempre valorizou, você corre o risco de oferecer mais do que o mercado pede. O que você faz de forma confiável, ainda que não brilhante, pode ser feito com igual eficácia por muitos outros, e talvez de forma mais rápida e barata por quem vem chegando.

Além disso, considere a recompensa maior que a ruptura pode trazer. É verdade que a inovação de ruptura na atividade empresarial tende a começar como uma alternativa de baixo custo a produtos ou serviços existentes, e é óbvio que ninguém quer adotar uma estratégia de carreira que reduza sua renda. Mas, ao promover uma ruptura na carreira, os parâmetros que o norteiam mudam. Às vezes, a pessoa pode aceitar uma redução na renda em troca de uma trajetória mais acelerada; afinal, a meta final da ruptura é mais demanda por aquilo que você produz. Em outros casos, até é possível ganhar mais e desbancar a concorrência no novo papel, organização ou setor. E lembre-se de que na ruptura pessoal o retorno não é só financeiro. Fatores psicológicos e sociais também contam.

Quatro princípios da ruptura pessoal

Por estar muito envolvida com a inovação de ruptura, já passei um belo tempo pensando na aplicação do conceito à carreira de indivíduos e discutindo a questão com gente cuja trajetória peripatética mas gratificante lembra a minha. A impressão é que seguimos, todos, quatro regras — que espelham vagamente as que Christensen estipulou para empresas.

1. Mire uma necessidade que possa ser atendida de forma mais eficaz. Um princípio fundamental da inovação de ruptura é que o cliente controla a alocação de recursos — e não compra um produto, mas o “contrata” para atender a uma necessidade. Quem quer provocar uma ruptura busca necessidades que não estejam sendo devidamente satisfeitas. Atua em mercados onde ninguém mais está ou quer estar. Um exemplo clássico é a Salesforce.com: um sistema na “nuvem” simples e barato — voltado a princípio a empresas de pequeno e médio portes — que hoje tira o sono de grandes fornecedoras de s
of
tware de gestão de relacionamento com clientes.

O portal imobiliário de Martin Crampton foi outro negócio de ruptura. Mas a ruptura pessoal do australiano começou bem antes, quando percebeu que a estratégia de marketing — e não desenvolvimento e vendas — determina o uso de um software. Agarrou a oportunidade e, com isso, se posicionou para uma série de cargos de peso nessa área antes de embarcar na ruptura seguinte. Já Alex McClung mirou uma necessidade do próprio setor: a de gente capaz de migrar sem problemas de uma área para outra do setor, como da científica para a financeira, da logística para a regulamentar. Em seguida, buscou cargos em uma série de organizações de saúde, de empresinhas de biotecnologia a grandes laboratórios farmacêuticos — o que o ajudou a cultivar esses conhecimentos.

Há, também, o caso de Heather Coughlin, que abriu mão de um cargo de vice-presidente de vendas no braço de corretagem da Goldman Sachs para ajudar a lançar a Hudson Street, uma subsidiária independente especializada em pesquisa de mercado. A firma nasceu, em parte, como resposta a acordos com autoridades que impunham que o pessoal de vendas de grandes bancos não se pautasse só por relatórios de analistas da casa. Coughlin mudou de área não só porque achou que a demanda pelo novo serviço iria crescer, o que ocorreu, mas também porque sabia que a nova firma precisava de alguém com sua experiência no atendimento a clientes.

“Estar ciente do mundo a minha volta e tentar enxergar mais à frente foi fundamental”, explica. “Como fui testemunha de duas crises e de muitas demissões, jurei que sempre tentaria estar um passo à frente.” Muita gente achou que a colega era louca de deixar seu confortável posto por um papel amorfo — com o baque que isso representaria para seu prestígio e sua renda. Mas o traquejo operacional que Coughlin adquiriu ao ajudar a lançar e tocar a Hudson Street foi o que que a levou a um posto no desenvolvimento de outra empresa, a Isis Parenting — e, no final, a sua presidência.

2. Identifique seus fortes para a ruptura. Quando acha uma necessidade que o mercado não satisfez, a empresa disruptiva se certifica de que a necessidade casa com as vantagens que só ela tem. Essa empresa sabe que o risco do mercado (lançar algo novo, que pode não emplacar) é melhor do que o risco da concorrência (competir com atores estabelecidos). Um exemplo clássico é o da operadora de celular mexicana América Móvil, fundada por Carlos Slim, dono da Telmex, a companhia de telefonia fixa do México. Slim estava de olho no público que queria falar por telefone — mais de 80% da população, um mercado que a Telmex não atendia —, mas não tinha condições de ter uma linha fixa.

Ao planejar uma ruptura pessoal, pense não só naquilo em que você se destaca — mas naquilo em que você se destaca e a maioria dos outros, não. Esses são seus fortes para a ruptura. Eu, por exemplo, era uma boa analista financeira, mas há muita gente no mercado capaz de criar modelos. O atributo que as pessoas mais valorizavam em mim, segunda elas próprias, é aquilo que o psicólogo Howard Gardner chama de “searchlight intelligence”: a capacidade de discernir elos entre distintas esferas e enxergar oportunidades para polinização cruzada. Crampton era um bom programador de software — mas, melhor ainda, era um tremendo profissional de marketing em um mundo que exigia fluência em várias áreas. Coughlin era boa para vender, mas excepcional na hora de imprimir o foco no cliente em um novo empreendimento.

Adam Richardson, que é designer e estrategista, descobriu cedo sua vantagem para a ruptura. No primeiro emprego como desenhista industrial (na década de 1990, na Sun Microsystems), percebeu que, no instrumental de muitos colegas de profissão, faltava conhecer em primeira mão as necessidades de clientes. Ele, por sua vez, não era o melhor dos designers, mas era fascinado por pesquisas de mercado e sabia decifrá-las (com seis anos de idade, já desenhava carros; com nove, estava sondando vizinhos sobre seu hábitos na direção e medindo o interior de seus carros).

“Sou bom para ouvir, e gosto de achar padrões em meio ao caos de dados qualitativos”, explica. Richardson buscou, em universidades, um curso que o ajudasse a burilar esses dotes. Como na época não havia opções hoje populares, como o do IIT, em Illinois, e o da faculdade de design de Stanford, acabou montando ele próprio um currículo com um programa flexível da University of Chicago, o Master of Arts Program in the Humanities. Deixou a trajetória tradicional do desenho industrial para estudar antropologia, etnografia, sociologia, teoria cultural e história da arte — disciplinas que hoje são a base de seu trabalho, que mistura design com o conhecimento do cliente e a estratégia de produtos.

Outro caso a considerar é o de Gregory Sorensen, que deixou o cargo de codiretor do centro de diagnóstico por imagens do Massachusetts General Hospital, nos EUA, e o posto de professor de radiologia e ciências da saúde na Harvard Medical School, para assumir a presidência da Siemens Healthcare na América do Norte. Sorensen já era um profissional estabelecido nas áreas médica e acadêmica quando descobriu que seus pontos fortes casavam com as necessidades da Siemens. Sorensen não era um vendedor nem um executivo tarimbado, mas era um médico respeitado que sabia muitíssimo sobre equipamentos de saúde e entendia como administrar uma organização. Alguns colegas na universidade e no hospital questionaram sua decisão, mas Sorensen abraçou a ruptura. Percebeu que, graças a ela, poderia usar suas habilidades singulares de um jeito novo, possivelmente mais gratificante.

3. Dê um passo para trás (ou para o lado) para poder crescer. Assim como a sobrevivência de uma empresa depende do crescimento da receita, a robustez de um indivíduo depende de aprendizagem e progresso. Quando cresce demais, uma organização para de explorar mercados menores, mais arriscados — mas talvez mais lucrativos —, pois o impacto da receita ali obtida sobre os resultados não será suficiente. Assim como a americana Borders demorou a apostar na venda pela internet no mercado livreiro, onde tivera sucesso, quem sobe a um certo nível profissionalmente pode se acomodar num platô. O crescimento pessoal volta e meia estanca no alto de uma clássica curva S. Quem promove uma ruptura evita esse problema ao saltar para um novo papel, setor ou tipo de organização e ao se lançar numa trajetória de crescimento totalmente distinta.

Foi exatamente o que fez Adam Richardson ao largar o emprego na Sun Microsystems para ir fazer uma pós em uma área que ninguém em seu setor conhecia. E foi o que fez Liz Brown ao deixar o cargo — a duras penas conquistado — numa firma de advocacia. E não esqueçamos de Clayton Christensen, que aos 40 anos abandonou a carreira numa fabricante de materiais especiais e compósitos para fazer um doutorado na Harvard Business School. Esse “recuo” permitiu que criasse uma teoria que mudou o mundo dos negócios e o lançou a uma carreira extremamente triunfal como professor, consultor e investidor.

Uma ruptura pessoal, contudo, não significa necessariamente deixar sua organização. Peguemos o caso de Dave Blakely, executivo da IDEO que está na consultoria de design há duas décadas mas subiu ali dentro de um jeito nada convencional. Engenheiro de software com mestrado da University of California em Berkeley, Blakely podia te

r tido uma carreira de sucesso em sua principal área de conhecimento. A certa altura, podia ter assumido uma função similar em outra empresa do Vale do Silício ou chegado ao comando numa equipe técnica. Em vez disso, Blakely se ofereceu para ser gerente de projetos na IDEO. Para os colegas, era uma desculpa para fugir ao rigor e ao detalhismo da engenharia. Mas o passo para trás permitiu a Blakely ampliar seus conhecimentos e se enturmar com um grupo mais diversificado de colegas, incluindo executivos. Blakely começou a galgar outra hierarquia, e hoje é diretor de estratégias de tecnologia da IDEO. Alex McClung, o executivo do setor de saúde que trocou de emprego 15 vezes, viveu uma experiência parecida. “Cada vez que fazia um movimento lateral, minha carreira acelerava cinco anos ou mais”, diz. “Um passo para o lado é sempre um trampolim.”

4. Deixe que sua estratégia surja. A inovação de ruptura também repousa em algo descrito como estratégia emergente. Em vez de fazer uma análise detalhada do mercado e criar um plano pormenorizado para atingir o objetivo, a empresa por trás da ruptura é flexível. Dá um passo à frente, colhe feedback e se adapta. Como mostrou o professor Amar Bhide, da Columbia University, 70% das empresas que deram certo terminaram com uma estratégia distinta da adotada inicialmente. Um caso famoso é o da Netflix, que começou como locadora de DVDs com entrega por correio mas hoje se concentra no streaming digital de filmes.

Há um paralelo em carreiras disruptivas. Ao não seguir uma trajetória tradicional, nem sempre é possível ver, de início, qual será o destino. É como disse John D. Rockefeller: “Se quiser triunfar, é preciso pegar novos caminhos, em vez de percorrer trilhas batidas do sucesso convencional”. Crampton, o professor lá atrás, jamais pensara em trabalhar com marketing ou criar um negócio na internet. Enquanto varava noites trabalhando e buscava a vitória nos tribunais para chegar a sócia do escritório de advocacia, Liz Brown nunca imaginou que em breve seria diretora-executiva da Golden Seeds, uma rede de investimento para mulheres empreendedoras, e professora de direito na Bentley University.

Outro exemplo vem de Sabina Nawaz. A jovem especialista em engenharia de computação vinha subindo depressa na hierarquia da Microsoft, assumindo cada vez mais responsabilidades e, provavelmente, se posicionando para um cobiçado posto de vice-presidente. Mas, depois de receber feedback positivo sobre sua capacidade de gestão e sua inteligência emocional (talvez uma força para a ruptura na indústria do software), Nawaz decidiu buscar a ruptura.

“Eu estava subindo do modo tradicional, degrau por degrau, e sabia qual a fórmula para o sucesso, mas não queria mais o cargo ou a promoção seguintes”, lembra. “Queria ampliar meus limites.” Nawaz pediu para ser transferida a um posto em recursos humanos, que ocupou por quase seis anos. Em seguida, em vez de seguir subindo na Microsoft, saiu para abrir uma consultoria de formação de lideranças. Nunca fora sua ambição profissional, mas Nawaz deixou que sua estratégia emergisse.

Você é o motor

Segundo a pesquisa de Christensen sobre a inovação de ruptura, quando uma empresa busca o crescimento em um mercado novo, em vez de estabelecido, a probabilidade de sucesso é seis vezes maior e o potencial de receita, 20 vezes maior. É impossível quantificar da mesma maneira os efeitos da ruptura pessoal na carreira, mas há indícios de que pode produzir resultados semelhantes — de aumentar drasticamente suas chances de ter sucesso financeiro, social e emocional.

A força do estado de coisas atual é grande, sem dúvida. Todo mundo que hoje tem algum interesse em sua vida e em sua carreira provavelmente vai aconselhá-lo a evitar a ruptura. Para muitos de nós, no entanto, segurar firme significa, na verdade, patinar — por ignorar a ameaça da concorrência de gente inovadora mais jovem e mais ágil, por deixar passar oportunidades que gratifiquem mais e por sacrificar o crescimento pessoal.

Damos tremenda atenção à construção, à compra e ao investimento em empresas disruptivas. São motores vitais do crescimento econômico. Mas o motor econômico mais menosprezado é você. Se quiser fazer o mundo avançar, é preciso inovar dentro de si — e promover sua própria ruptura.

Whitney Johnson é sócia-fundadora da Rose Park Advisors, firma de investimentos de Clayton M. Christensen. É autora de Dare, Dream, Do: Remarkable Things Happen When You Dare to Dream (Bibliomotion, 2012).